Immer noch berufen sich manche Chefs (m/w/d) auf VUCA. Doch der Hintergrund dieses Modells liegt noch im letzten Jahrhundert und gilt inzwischen als unzureichend. Es wird zunehmend anspruchsvoller, die „aktuelle Welt“ und das manchmal gar als chaotisch empfundene Verhalten von Kunden, Lieferanten und Mitarbeitenden zu erklären – und in der Folge dann auch das eigene (unternehmerische) Handeln zu begründen, Entscheidungen zu treffen und der (Selbst-) Verantwortung gerecht zu werden.

Die Zeiten, in denen es vor allem um die VUCA-Herausforderungen und damit verbundene Chancen von Digitalisierung und Globalisierung ging, werden inzwischen durch „Krisenzeiten“ abgelöst. Eine heftige Krise folgt auf die bestehenden, ohne dass die bisherigen Krisen zu Ende gehen. Beispiele sind Lieferkettenprobleme, Energiepreise und Inflation. Und dann sind neue, multi-dimensionale, vernetzte und globale Risiken hinzugekommen. Parallel treten neue Themen in die Öffentlichkeit, wie KI (Künstliche Intelligenz), denen umwälzende Auswirkungen, geradezu „auf alles“, zugeschrieben werden.

In dieser neuen Lage reicht VUCA als Erklärungs- und Begründungsmodell für verantwortliches Handeln nicht mehr aus. In Zeiten der „Zeitenwende“ braucht es ein neues Denkmodell, das die neuen Gegebenheiten integriert. Viel gelobt – und daher auch hier benannt – wird BANI. Dieses Akronym steht für brüchig (brittle), ängstlich (anxious), nicht linear (non-linear) und unverständlich (incomprehensible).

BANI erklärt nicht nur die Herausforderungen der aktuellen Situation, sondern auch die anhaltenden Folgen daraus – und zwar im Hinblick auf das, was bei modernen Organisationen jetzt ansteht. Dieses Modell bietet damit eine „Brille“, durch die nicht nur instabile Strukturen verstehbar sind, sondern sogar chaotische. Es werden nicht nur mehrdeutige, komplexe Systeme sichtbar, sondern auch jene, die den Betrachtenden völlig unverständlich erscheinen.

Klartext:

Für die anstehenden Herausforderungen brauchen Unternehmen im Management, im Aufsichtsrat oder Beirat zunächst einmal „Formulierer“, die beschreiben, was ist. (Nur) was benennbar ist, bietet die Chance, von den Stakeholdern verstanden zu werden.

Zur Kernaufgabe des Managements gehört es dann, den richtigen Weg zu finden: Auf Worte auch zielführende Strategien folgen zu lassen, Konsequenzen zu ziehen und Taten folgen zu lassen, wie z.B. Innovationen und neue Investitionen in neuen Geschäftsmodellen oder -feldern auf den Weg zu bringen.

Es zeigt sich immer mehr, dass operatives TUN KÖNNEN in einer BANI-Welt immer mehr eine anspruchsvolle und mehrdimensionale Disziplin wird: Fachlich, in Bezug auf das Mitnehmen der Menschen, das Begeistern von Kunden; auch unter Berücksichtigung von Compliance und Governance, bzw. ESG. Das Stichwort ist hier die „Umsetzungskompetenz“.

Für so manches neue Tun wird es nicht nur weitere oder anders gestaltete ZEITLICHE MANAGEMENTKAPAZITÄTEN, sondern zunehmend SPEZIALISTEN brauchen: EXPERTEN mit besonderen Skills und aktuellem KNOW-HOW für die angestrebte Lösung zum angestrebten Zeitpunkt für einen bestimmten Zeitraum. Mit Kompetenzen, die genau auf dem Punkt landen: konkret und nachweislich; idealerweise belegt mit Referenzen, Case Studies, fachlich hochwertigem Content und Zertifizierungen im gesuchten Spezialgebiet.

In einer Zeit starken Wandels ist SCHNELLIGKEIT in der LÖSUNGS-UMSETZUNG ein Geld werter Vorteil: Die Fähigkeit, unverzüglich ins Handeln kommen zu können.

= Es versteht sich von selbst, dass ein in der Praxis unverzüglich wirksamer Manager mit Umsetzungskompetenz nicht nur fachlich und in Bezug auf neue Themen auf hohem Niveau sein muss. Wichtig ist zudem, ein sehr guter Kommunikator zu sein. Gerade in der Rolle als Interim Manager (m/w/d).

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Text:
Dr. Harald Schoenfeld

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