In der Praxis sind Führungskräfte durch ihr Tagesgeschäft voll ausgelastet. Kommt es zu einem neuen wichtigen Thema oder einem neuen Projekt, stellt sich schnell die Frage: „Wer soll das denn machen?“ Zu lang ist die „ramp-up-time“ einer Person, die sich erst in das neue Thema einarbeiten muss, auch wenn sie über eine langjährige Kenntnis des Unternehmens verfügt. Und vor allem: Es entsteht ein „Loch“ bei der bisher ausgeübten Tätigkeit, was nun ebenfalls gefüllt werden muss. Wenn die neue Aufgabe einer bewährten, internen Kraft „auch noch“ aufgebürdet wird, entstehen schnell Überlastungen oder Mängel in der Performance: Beim Tagesgeschäft oder in den Projekten.

Dabei ist es gerade für den Mittelstand typisch, dass es kaum personelle und funktionale Redundanzen bzw. Doppelbesetzungen gibt. Es bestehen auch nur selten vollwertige Vertretungs- oder schnell wirksame Nachfolgemöglichkeiten. Im Gegensatz zu größeren Unternehmen oder Unternehmensgruppen kann niemand aus einer anderen Ecke oder Gesellschaft „delegiert“ oder in die neue Aufgabe „befördert“ werden. Fehler sind nicht so leicht zu kompensieren. Interne Lösungen mit den falschen Leuten können in kleineren Strukturen schnell existenzbedrohend werden.

Eine klassische Reaktion auf personelle Engpässe ist natürlich die Rekrutierung weiterer Festangestellter am Markt. Doch das ist nur dann sinnvoll, wenn es sich nicht um eine vorübergehende Auslastungsspitze handelt. Und auch dann gilt: Exzellente Experten und Führungskräfte in gesuchten Engpassbereichen zu neuen, wichtigen Themen und mit aktuellem Wissen sind nicht leicht am Markt zu finden und zu gewinnen. Das wird noch schwieriger, wenn das Unternehmen nicht über die Strahlkraft einer bekannten Marke, über keine imagestarken, sondern eher „langweilige“ Produkte oder keine attraktive Umgebung mit Schulen und Freizeitangeboten für Partner/in und Familie verfügt. Ebenfalls, wenn die Aufstiegs- und Entwicklungschancen durch eine übersichtliche Unternehmensgrösse limitiert sind. Gerade im international gewordenen „war for talents“ tut sich der Mittelstand einfach immer schwerer, mit gut bezahlen und attraktiven Angeboten von größeren Unternehmen zu konkurrieren.

Ein Interim Manager bringt bestimmtes Wissen mit und transferiert dieses in pragmatischer Weise „on the job“. Er weiss aus eigener Erfahrung, was in der Praxis funktioniert. Er kann ggfs. selbst vormachen und sorgt dafür, dass die Mitarbeiter bei der Arbeit lernen, wie etwas geht. Auf so eine praxisorientierte Art zu lernen, ist typisch für den Mittelstand. In Großunternehmen stehen vergleichsweise mehr interne oder externe Schulungen, Seminare bzw. Trainings an. Oder die Implementierungen geschehen durch externe Berater oder unter der Anleitung und Betreuung von internen Spezialabteilungen. Interne Trainer, Schulungsabteilungen oder Spezialisten für jeden Zweck kann der Mittelstand jedoch – alleine aus Auslastungsgründen – nicht vorhalten.